Тема 4. Функции кадрово-ресурсного управления в правоохранительных органах

 

1. Подбор исполнителей служебной деятельности.

2. Подготовка исполнителей служебной деятельности. Активизация исполнителей служебной деятельности. Обеспечение ресурсами исполнителей служебной дея­тельности.

3. Оценка исполнителей служебной деятельности.

1. Подбор исполнителей служебной деятельности

Подбор (отбор) исполнителей служебной деятельности (ком­плектование) - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы отобрать исполнителей, наиболее пригодных для ус­пешного выполнения должностных обязанностей, в том числе пла­новых заданий и разовых поручений.

Методика комплектования - это совокупность взаимосвязан­ных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

■     определение требований к профессиональным и личност­ным качествам исполнителей;

■     изучение и оценка способностей и личностных качеств конкретных кандидатов в исполнители;

■     сопоставление способностей и личностных качеств кон­кретных кандидатов с требованиями к исполнителям;

■     сравнение кандидатов в исполнители между собой с точки зрения их способностей и личностных качеств;

■     выбор наиболее достойных конкретных кандидатов с точки зрения требований к исполнителям.

Определение требований к необходимым возможностям ис­полнителей, достаточным для успешного выполнения будущих должностных обязанностей, предопределяется тем обстоятельст­вом, что разрабатываемые в ходе проектирования организационных звеньев должностные инструкции не содержат всего объема ин­формации, требующейся для качественного подбора исполнителей.

Частично такую информацию руководители могут получить из квалификационных характеристик должностей, на основе которых формируются должностные инструкции исполнителей. В них со­держатся основные требования к знаниям законодательных актов, приказов, инструкций, различных руководящих и методических документов, а также к профессиональным специальным знаниям, необходимым для успешного выполнения всех видов деятельно­сти, предусмотренных для соответствующих должностей.

Кроме того, в них концентрируются основные требования к профилям и уровням специальной подготовки исполнителей, необ­ходимой для выполнения соответствующих должностных обязан­ностей, а также к стажу практической деятельности. Однако в этих документах отсутствуют требования к способностям и личностным качествам исполнителей.

Поэтому для компенсации пробелов в нормативных требова­ниях рекомендуется создавать профессиональные типовые модели различных исполнителей, которые содержали бы всю информа­цию, достаточную для их эффективного отбора.

Изучение и оценка конкретных кандидатов в исполнители и их возможностей осуществляются на основе всего объема информа­ции, получаемой разными способами из различных источников.

Прежде всего, на основе анкетных данных изучаются и прове­ряются так называемые жизненные пути кандидатов; даты и места рождений, места учебы и полученные специальности, места рабо­ты, занимаемые должности и т.д.

В беседах с сослуживцами и знакомыми выясняются качества, устойчиво присущие кандидатам в бытовых и служебных (произ­водственных) условиях. Речь идет о целом комплексе качеств, та­ких как: отношение к различным политическим событиям в стране и за рубежом, к существующим политическим и общественным организациям, к различным социальным процессам; патриотизм, общительность, чувство нового, преданность выполняемому делу, инициативность, требовательность к себе и окружающим, чувство личной ответственности, самокритичность; умение слушать, пред­видеть, соглашаться и убеждать; единство слова и дела, целеуст­ремленность; работоспособность, организованность, дисциплинированность; рискованность, активность; интуиция, принципиаль­ность, самостоятельность; справедливость, выдержанность, вежли­вость, тактичность, честность, искренность, чувство юмора и т.д.

Проверяется возможное наличие различных компрометирую­щих материалов на кандидатов: судимостей за уголовные преступ­ления, родственных и иных связей с определенными категориями лиц, участия в незаконных формированиях и пр.

Руководители проводят встречи-собеседования с кандидатами, чтобы иметь личные впечатления от общения с ними, получить представление об их политической зрелости, общей и профессио­нальной эрудиции, психологических особенностях характеров, со­стоянии здоровья и т.п.

К таким встречам рекомендуется тщательно готовиться, обяза­тельно составлять списки подлежащих обсуждению вопросов. Эти вопросы должны иметь такой характер, чтобы кандидаты не смог­ли ограничиться ответами, типа «да» или «нет», а были вынужде­ны обосновывать свои позиции, высказывая определенные аргу­менты.

Важно также побуждать кандидатов к высказыванию собствен­ных мнений, к самооценкам, которые могут соответствовать дейст­вительности, но могут быть и заниженными или завышенными.

Обычно большинство кандидатов проверяется на специальных отдельных поручениях. При этом проверяются их способности уверенно вести себя в различных ситуациях, устанавливать кон­такты с определенными категориями лиц, получать необходимую информацию и т.д.

Нередко для уточнения некоторых психологических, физиоло­гических и физических особенностей исполнителей используются различные испытания (тесты).

Сопоставление выявленных возможностей конкретных канди­датов с существующими требованиями к исполнителям нередко представляет определенные сложности. Все дело в том, что раз­личная информация о кандидатах, полученная из разных источни­ков имеет, как правило, ретроспективный характер, то есть в ней отражаются способности, личные качества, знания, умения и на­выки кандидатов, которые в основном проявились в их жизни и деятельности в прошлом. К тому же эти сведения нередко имеют не­полный, нечеткий (расплывчатый) и не совсем надежный характер.

По этим причинам выводы о соответствии возможностей кан­дидатов существующим требованиям к выполнению будущих должностных обязанностей имеют вероятностный характер. Соот­ветствие прояснится только через определенный период, в течение которого бывшие кандидаты реально будут выполнять свои долж­ностные обязанности.

Поэтому для руководителей очень важно на основе ретроспек­тивной информации о возможностях конкретных кандидатов уметь прогнозировать перспективы их успешного использования на со­ответствующих должностях.

Возможности конкретных кандидатов сравниваются между собой по критериям, соответствующим требованиям к возможно­стям исполнителей. Обычно применяемые критерии разделяются на три основные группы:

а)    жесткие критерии (компрометирующие материалы, психологическая устойчивость, физическое здоровье и т.п.);

б)   оценочные критерии (целеустремленность, единство слова и дела, чувство личной ответственности, преданность выполняемому делу, умение предвидеть, общительность, работоспособность, организованность, инициативность и т.д.);

в)     учитываемые критерии (самостоятельность, активность, чувство юмора и т.д.).

При подготовке выводов достойными кандидатами будут счи­таться те, которые, во-первых, полностью соответствуют всем же­стким критериям, во-вторых, являются лучшими с точки зрения оценочных критериев и, в-третьих, соответствуют максимуму учи­тываемых критериев.

Выбор наиболее достойных конкретных кандидатов с точки зрения существующих требований к должностным возможностям исполнителей «облегчается» в тех случаях, когда он ограничивает­ся единичными кандидатами на те или иные должности. Если же таких кандидатов несколько, то рекомендуется постепенно уже­сточать оценочные и учитываемые критерии.

В конечном счете, такие процедуры приведут к тому, что ру­ководители смогут отобрать на соответствующие должности наи­более достойных из имеющихся в наличии кандидатов.

В результате комплектования в постоянно действующие и временные   организационные   звенья   отбираются   исполнители, наиболее пригодные для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений, то есть обладающие:

а) способностями, соответствующими должностным обязанностям и достаточными для их успешного выполнения;

б)   личностными качествами, соответствующими должностным обязанностям и достаточными для их успешного выполнения;

в)  необходимыми и достаточными деловыми качествами и практическим опытом.

 

Вопрос 2. Подготовка исполнителей служебной деятельности. Активизация исполнителей служебной деятельности. Обеспечение ресурсами исполнителей служебной дея­тельности.

Подготовка исполнителей служебной деятельности - это управленческая функция, цели которой заключаются в том, чтобы сформировать у исполнителей необходимые профессиональные знания, умения и навыки, а также личностные качества, достаточ­ные для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений.

Методика профессионального обучения и воспитания - это со­вокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

■     уточнение требований к профессиональным и личностным качествам исполнителей;

■     изучение и оценка «наличных» профессиональных и лич­ностных качеств конкретных исполнителей;

■     сопоставление профессиональных и личностных качеств конкретных исполнителей с существующими требованиями;

■     определение необходимых профессиональных и личност­ных качеств, достаточных конкретным исполнителям для соответ­ствия существующим требованиям;

■     развитие (формирование) у конкретных исполнителей про­фессиональных и личностных качеств в интересах успешной слу­жебной деятельности.

Уточнение требований к возможностям исполнителей осуще­ствляется в ходе изучения квалификационных характеристик должностей, в частности их разделов «Должен знать» и «Квалифи­кационные требования», а также профессиональных типовых мо­делей исполнителей (профессиограммы сотрудника). Это позволя­ет выяснить: насколько эти требования соответствуют современ­ным ситуациям, в которых действуют исполнители, и перспективе; насколько они, возможно, устарели. В последнем случае руководи­тели, собственно, и обязаны уточнять устаревшие требования с учетом новой обстановки.

Изучение и оценка «наличных» возможностей конкретных ис­полнителей проводятся путем получения (из различных докумен­тов) и анализа соответствующей информации, в которой отража­ются результаты их служебной деятельности, ее эффективность.

Многое дают руководителям индивидуальные беседы с сами­ми исполнителями, а также с их коллегами. В ходе бесед рекомен­дуется уточнять мнение исполнителей о самих себе, интересовать­ся, как они сами себя оценивают: видят ли свои сильные и слабые стороны, стремятся ли к самосовершенствованию и саморазвитию, что мешает и что способствует их самоподготовке.

Большие возможности в оценке профессиональных и личност­ных качеств исполнителей предоставляют психофизиологическое обследование и различные тесты. Для оценки реальных профессио­нальных знаний, умений и навыков могут использоваться профес­сиональные тесты, для оценки различных личностных качеств - тес­ты психологические.

Хорошие результаты могут быть также получены с помощью различных деловых игр, применяемых в интересах психолого-педагогической диагностики.

Сопоставление профессиональных и личностных качеств кон­кретных исполнителей с существующими требованиями требует от руководителей внимательного и тщательного подхода. Его следует применять индивидуально в отношении каждого из оцениваемых исполнителей.

В процессы сравнения желательно привлекать самих же ис­полнителей, которым небезразличны их результаты. Такая совме­стная деятельность приносит, как правило, хорошие результаты. К тому же она психологически выгодна руководителям: у исполнителей появляется заинтересованность в предстоящей подготовке и стремление активно в ней участвовать, не ограничиваясь пассив­ным присутствием.

Определение необходимых профессиональных и личностных качеств, достаточных конкретным исполнителям, чтобы соответст­вовать существующим требованиям, имеет решающее значение для их последующей подготовки. Поэтому выводы руководителей должны иметь тщательно продуманный и всесторонне взвешенный характер. При этом им не следует впадать в крайности: пытаться объять необъятное или ограничиваться элементарным минимумом.

Полученные выводы необходимо обсудить с теми исполните­лями, чьи интересы затрагиваются. Причем их заинтересованные мнения желательно учитывать по возможности максимально. Это будет важным стимулом в ходе их непосредственной подготовки.

Развитие (формирование) у конкретных исполнителей различ­ных профессиональных и личностных качеств в интересах успеш­ной служебной деятельности осуществляется путем обучения и воспитания. Последнее являются взаимосвязанными и взаимообу­словленными элементами единых по сути процессов.

В ходе обучения, прежде всего, формируются (развиваются) необходимые профессиональные знания, умения и навыки, доста­точные исполнителям для успешной служебной деятельности, в ходе воспитания - в первую очередь, их личностные качества.

Непосредственное обучение исполнителей в условиях функ­ционирующих организационных звеньев предполагает, что в каче­стве основных методов будут использоваться, прежде всего, прак­тические беседы-консультации и такие активные методы, как ана­лиз конкретных ситуаций и деловые игры.

Практическая деятельность предоставляет фактически неогра­ниченное количество реальных ситуаций, которые руководители могут использовать с большой пользой, применяя методы анализа конкретных ситуаций. Их суть состоит в формировании решений относительно тех или иных конкретных ситуаций, которые воз­никли в результате происшедших событий. Причем конкретные ситуации - это совокупности взаимосвязанных явлений, фактов и проблем, которые характеризуют определенные периоды (собы­тия) в деятельности различных исполнителей и требуют от них принятия решений (активных действий).

Процедуры анализа конкретных ситуаций включают следую­щие этапы:

а) введение (руководители);

б) информирование о ситуациях (руководители);

в) изучение ситуаций и выработка вариантов решений (испол­нители);

г) дискуссия (исполнители и руководители);

д) заключение (руководители).

Руководители могут применять те или иные разновидности конкретных ситуаций: ситуации-проблемы, ситуации-оценки, си­туации-иллюстрации и т.д.

Использование в обучении деловых игр связано с определен­ными трудностями. Дело в том, что для их разработки требуются довольно значительные затраты сил, средств и времени. Однако эти затраты компенсируются получаемым в результате их приме­нения практическим эффектом.

В общем виде деловые игры - это воспроизведение (имитация) в условной обстановке той или иной деятельности при наличии информационной неопределенности или конфликтов. В играх мо­делируется обстановка различного рода служебной деятельности. Причем сама деятельность воспроизводится близко к действительно­сти без нарушения правдоподобия. Исключение составляет время со­вершения различных событий, которое значительно «сжимается».

Сложности с применением деловых игр могут быть в значи­тельной степени преодолены, если руководители возьмут «на воо­ружение» так называемые блиц-игры (ролевые игры).

Блиц-игры - это разновидности игровой подготовки, которые содержат некоторые элементы деловых игр, анализа конкретных ситуаций, разыгрывания ролей и «мозгового штурма», но отлича­ются следующими особенностями:

а) «мгновенностью» проведения и получения результатов;

б) привлекательностью и легкостью формы;

в) неожиданностью и неординарностью содержания;

г) минимальным комплектом ролей;

д) обязательностью оценки полученных результатов (качественных или количественных).

Иначе говоря, блиц-игры - это игровой анализ конкретных профессиональных ситуаций.

Обучение исполнителей неразрывно связано с их воспитанием, которое осуществляется путем создания в организационных звень­ях профессионально-творческой атмосферы, обстановки постоян­ного стремления к совершенствованию, уважительного отношения к личности, чести и достоинству исполнителей, их религиозным взглядам и жизненным позициям.

Большое значение при этом имеет личный пример руководи­телей, которые не только на словах, но и на деле ориентируются на общечеловеческие ценности, профессиональное мастерство, пока­зывают образцы патриотизма, преданности делу, организованно­сти, целеустремленности и инициативности, ответственности, са­мокритичности и принципиальности, справедливости, выдержан­ности, порядочности и честности, тактичности и искренности.

В результате подготовки формируются исполнители, в доста­точной мере знающие и умеющие успешно выполнять должност­ные обязанности, в том числе плановые задания и разовые поруче­ния, и обладающие необходимыми для этого качествами, то есть имеющие:

а) профессиональные знания о служебной деятельности и фак­торах ее успешности;

б) профессиональные умения и навыки успешного выполнения служебной деятельности;

в) личностные качества, необходимые для успешного выпол­нения служебной деятельности.

Активизация исполнителей служебной деятельности (стиму­лирование) - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы сформировать заинтересованность исполнителей в ус­пешном выполнении должностных обязанностей, в том числе пла­новых заданий и разовых поручений.

Методика стимулирования - это совокупность взаимосвязан­ных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

■  определение системы мотивов, способствующих успешно­му выполнению исполнителями должностных обязанностей;

■     изучение и оценка личных ценностей, жизненных потреб­ностей и устремлений конкретных исполнителей;

■     сравнение личных ценностей, жизненных потребностей и устремлений конкретных исполнителей с системами мотивов;

■     определение необходимых мотивов, достаточных для ус­пешного выполнения конкретными исполнителями должностных обязанностей;

■     создание конкретным исполнителям достаточных активи­зирующих условий для успешной служебной деятельности.

Определение совокупности разнообразных мотивов, которые в типовых ситуациях способствуют успешному выполнению испол­нителями своих должностных обязанностей, вызывается тем об­стоятельством, что разрабатываемые в ходе проектирования орга­низационных звеньев различные финансовые документы не содер­жат всего объема необходимой информации, достаточной для формирования у исполнителей устойчивого интереса к успешной служебной деятельности. Такие документы содержат информацию о денежном содержании, надбавках за звание, выслугу лет и т.д. Однако в них отсутствует информация о других достаточно разно­образных мотивах успешной служебной деятельности исполните­лей.

Поэтому для компенсации пробелов в нормативных докумен­тах руководителям рекомендуется больше внимания уделять само­стоятельной разработке (и, главное, постоянному применению) систем мотивов, использование которых позволило бы гарантиро­ванно активизировать исполнителей.

При подготовке таких систем можно использовать передовой опыт активизации исполнителей в аналогичных организационных звеньях, опираться на теоретические разработки проблем мотива­ции.

Изучение и оценка личных ценностей, жизненных потребно­стей и устремлений конкретных исполнителей производятся на основе всего объема информации, получаемой о них различными способами из разных источников, в частности из бесед с коллега­ми, друзьями и знакомыми. Самую интересную информацию не­редко предоставляют лица противоположного пола (женщины о мужчинах и мужчины о женщинах).

Однако незаменимыми являются личные неформальные бесе­ды руководителей с исполнителями. В таких беседах руководители обязаны уметь создавать обстановку взаимного доверия и искрен­ности, уважения к ценностям, потребностям и устремлениям собе­седников. Исполнители ни в коей мере не Должны сомневаться в том, что руководители не разгласят их содержание окружению или не используют им во вред.

Такие беседы желательно проводить периодически, так как личные ценности, жизненные потребности и устремления испол­нителей находятся в постоянном развитии, и однажды полученная руководителями информация может устареть.

Сопоставление личных ценностей, жизненных потребностей и устремлений конкретных исполнителей с различными мотивами требует от руководителей внимательного и вдумчивого подхода, который должен быть строго персонализирован.

Руководителям рекомендуется использовать в процессах со­поставления всю без исключения имеющуюся в их распоряжении информацию, даже если она является противоречивой и взаимоис­ключающей. Дело в том, что некоторые исполнители по тем или иным причинам не имеют четких представлений о собственных личных ценностях, жизненных потребностях и устремлениях, не склонны прояснять их даже для себя и тем более постоянно на них ориентироваться в личной жизни и служебной деятельности.

Определение содержания необходимых мотивов, достаточных конкретным исполнителям для успешного выполнения должност­ных обязанностей, имеет важнейшее значение для последующей практической активизации исполнителей. По этой причине выводы руководителей должны быть продуманными и не иметь жесткого, формального характера. Руководителям не стоит впадать в крайно­сти: пытаться использовать всю совокупность имеющихся мотивов или ограничиваться самыми элементарными из их числа.

Создание конкретным исполнителям достаточных активизи­рующих условий для успешной служебной деятельности осущест­вляется руководителями путем практической реализации выводов

относительно способов мотивации из системы ранее определенных мотивов. Этими способами активизации могут быть: создание по­ложительных впечатлений от первого же знакомства с организаци­онными звеньями; детальное разъяснение «с первых же шагов» значимости и важности должностных обязанностей; показ возмож­ных перспектив продвижения по службе; своевременное и систе­матическое информирование о результатах выполняемой деятель­ности, в том числе плановых заданий и разовых поручений; одно­значная и всесторонняя поддержка даже самой незначительной инициативы; систематическое привлечение к принятию различных значимых решений; справедливое вознаграждение за результатив­ную и качественную деятельность; применение практики «эла­стичного» служебного времени; доброжелательное выслушивание исполнителей, испытывающих эмоциональное напряжение из-за воз­никших сложных, трудных и опасных служебных ситуаций, и т.д.

В результате активизации формируются исполнители, доста­точно заинтересованные в успешном выполнении должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений, у которых:

а) личные ценности в достаточной мере находят поддержку созданными стимулами;

б) жизненные личные потребности в достаточной мере удовле­творены созданными стимулами;

в) личные устремления в достаточной мере поддерживаются созданными стимулами.

Обеспечение ресурсами исполнителей служебной деятельно­сти - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы предоставить в распоряжение исполнителей необходимые информационные, материально-технические, финансовые и иные ресурсы, достаточные для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений.

Методика обеспечения ресурсами - это совокупность взаимо­связанных последовательных действий, которые можно объеди­нить в пять этапов:

■     определение типовых потребностей исполнителей в ин­формационных, материально-технических, финансовых и иных ресурсах;

■     определение конкретных потребностей исполнителей в не­обходимых и достаточных ресурсах;

■     сопоставление конкретных потребностей исполнителей в ресурсах с соответствующими типовыми потребностями;

■     определение конкретных потребностей исполнителей в ре­сурсах, подлежащих удовлетворению;

■     удовлетворение конкретных потребностей исполнителей в информационных, материально-технических, финансовых и иных ресурсах для успешной служебной деятельности.

Определение потребностей исполнителей в необходимых ре­сурсах, достаточных для успешной служебной деятельности в типо­вых (стандартных) ситуациях, может осуществляться руководителями одновременно с проектированием организационных звеньев.

Для этого можно использовать опыт успешного обеспечения исполнителей в аналогичных функционирующих организационных звеньях либо существующие соответствующие нормативы поло­женности  разнообразных ресурсов.

При этом необходимыми считаются такие по количеству и ка­честву ресурсы (информационные, материально-технические, фи­нансовые и иные), к которым не требуются какие-либо дополнения для обеспечения успешной служебной деятельности исполнителей в стандартных ситуациях.

Достаточными обычно признаются такие по количеству и ка­честву ресурсы, из которых невозможны какие-либо изъятия, не приводящие к ухудшению обеспечения служебной деятельности исполнителей и не ставящие под сомнение ее успешность.

Определение конкретных потребностей исполнителей в необ­ходимых ресурсах, достаточных для успешной служебной дея­тельности в данных конкретных ситуациях, отличных от типовых, производится на основе тщательного детального изучения харак­тера таких ситуаций и возможностей их повторения в будущем.

Это, как правило, более сложные нестандартные ситуации, в кото­рых ресурсы используются более интенсивно или, если возможно, по качественно иному назначению. Поэтому исполнителям для ус­пешной служебной деятельности требуется либо большее количе­ство ресурсов прежнего качества, либо прежнее количество более качественных ресурсов.

Сопоставление конкретных потребностей исполнителей в не­обходимых ресурсах, достаточных для успешной служебной дея­тельности в нестандартных ситуациях, с соответствующими типо­выми нередко осуществляется с некоторыми трудностями. Объяс­няются они тем, что возникающие сложные ситуации, как правило, не имеют прямых аналогов в перечнях стандартных ситуаций. По этим причинам выводы руководителей о схожести возникших си­туаций с какими-либо из известных типовых всегда имеют более или менее точный, но вероятностный характер. Сомнения остают­ся, а это может повлиять на правильность выполнения ими после­дующих действий в рассматриваемом процессе.

Определение конкретных потребностей исполнителей в необ­ходимых и достаточных ресурсах, подлежащих удовлетворению, осуществляется (как и на первом этапе) на основе использования либо опыта успешного обеспечения исполнителей в аналогичных нестандартных ситуациях, либо соответствующих нормативов по­ложенности различных ресурсов,

Дело осложняется, если необходимые опыт и нормативы от­сутствуют или безнадежно устарели. В таких случаях руководите­лям рекомендуется активно использовать мнения специалистов-экспертов и собственную интуицию.

Удовлетворение конкретных потребностей исполнителей в не­обходимых и достаточных ресурсах в интересах успешной служеб­ной деятельности производится путем подготовки соответствующих заявок (рапортов), адресованных руководителям высшего звена, ко­торые наделены правом распоряжаться различными ресурсами.

После получения положительных резолюций заявки передают­ся на исполнение в соответствующие функциональные обеспечи­вающие организационные звенья.

В результате исполнители обеспечиваются необходимыми ре­сурсами, достаточными для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений:

а) информацией об условиях служебной деятельности, ее це­лях, методах и средствах, а также времени, местах и т.д.;

б) помещением и оборудованием, техническими средствами, вооружением, вещевым довольствием;

в) денежным и продовольственным довольствием, медицин­ским обслуживанием, возможностями курортного лечения и т.п.

 

Вопрос 3. Оценка исполнителей служебной деятельности

Оценка исполнителей служебной деятельности - это управ­ленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы своевре­менно помочь исполнителям в успешном выполнении должност­ных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых пору­чений.

Методика оценивания - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

■  уяснение типовых требований к профессиональным и лич­ностным качествам исполнителей;

■ изучение и оценка «реализуемых» профессиональных и личностных качеств конкретных исполнителей;

■     формирование выводов о. соответствии (несоответствии) профессиональных и личностных качеств конкретных исполните­лей предъявляемым к ним требованиям;

■     подготовка предложений об устранении выявленных не­достатков и развитии достижений конкретных исполнителей;

■     ознакомление исполнителей с результатами произведенной оценки их профессиональных и личностных качеств.

Уяснение типовых требований к профессиональным и лично­стным качествам исполнителей имеет важное значение, так как осмысленная система этих требований составляет основу процес­сов оценивания исполнителей.

Поэтому руководители обязаны тщательно изучить соответст­вующие разделы должностных инструкций, содержащие требова­ния к профессиональным качествам исполнителей, а также ранее разработанные профессиональные типовые модели исполнителей, в ко­торых сформулированы требования к их личностным качествам.

Изучение и оценка «реализуемых» возможностей конкретных исполнителей характеризуются значительными сложностями. Это связано с тем, что оценивать возможности исполнителей руково­дители должны на основании результатов и качества выполнения ими должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений. При этом необходимо выделять профессио­нальные и личностные качества, которые благоприятствовали ус­пешной служебной деятельности исполнителей, а также те из них, отсутствие (ограниченность) которых приводило к неудачам ii провалам. В то же время всегда следует иметь в виду, что некото­рые свои достоинства исполнители просто не смогли проявить из-за отсутствия потребностей в них в оцениваемый период (не было соответствующих ситуаций). Недостатки исполнителей также мог­ли быть не обнаружены, так как для этого не было соответствую­щих условий.

Естественно, что в таком Сложном деле всегда в той или иной мере присутствуют элементы субъективизма. Сказываются челове­ческие и профессиональные качества самих руководителей. К тому же все перечисленные действия практически не могут быть выпол­нены качественно только непосредственно в ходе оценивания ис­полнителей.

В этой связи большой интерес представляет опыт руководите­лей, которые занимаются повседневным анализом и накоплением информации о деятельности исполнителей, проявленных ими про­фессиональных и личностных качествах в ходе выполнения своих должностных обязанностей. Непосредственно в процессах оцени­вания такая ранее учтенная информация систематизируется, обоб­щается и дополняется новыми сведениями.

Новые данные можно получить в результате изучения различ­ных документов, фиксирующих служебную деятельность исполни­телей, ее результативность и качество, а также в ходе бесед с со­служивцами.

Кроме того, руководителям рекомендуется проводить личные беседы с исполнителями для получения дополнительной информа­ции, уточнения ранее изученных документальных данных, провер­ки уже сложившихся впечатлений.

Формирование выводов о соответствии (или несоответствии) профессиональных и личностных качеств конкретных исполните­лей предъявляемым к ним требованиям является наиболее ответст­венным моментом процессов оценивания исполнителей. Такие вы­воды формируются руководителями в ходе сопоставления инфор­мации о реальных достоинствах (возможностях) тех или иных ис­полнителей с типовыми требованиями к ним. Этот сложный про­цесс требует неформального подхода: тщательного, внимательного и вдумчивого.

В конечном счете, получаемые руководителями выводы отно­сительно конкретных исполнителей сводятся к трем возможным вариантам:

а) исполнители соответствуют занимаемым должностям;

б) исполнители не полностью соответствуют занимаемым должностям;

в) исполнители не соответствуют занимаемым должностям.

Подготовка предложений и рекомендаций об устранении вы­явленных у конкретных исполнителей ограничений (недостатков) и развитии обнаруженных у них достижений (преимуществ) представляет для последних наибольший интерес. Это объясняется тем, что такие предложения и рекомендации в значительной мере могут повлиять на профессиональную карьеру исполнителей. Они могут касаться продвижения тех или иных исполнителей по служебной лестнице, перевода их в более престижные организационные зве­нья, представления к внеочередным воинским званиям, награжде­ния государственными орденами, медалями и ведомственными знаками, присвоения почетных званий, объявления благодарно­стей, повышения должностных окладов, выдачи денежных премий, награждения ценными подарками, повышения квалификации, объ­явления выговоров, объявления о неполном служебном соответст­вии, освобождения от занимаемых должностей как не справивших­ся с должностными обязанностями и т.д.

Ознакомление конкретных исполнителей с результатами про­изведенной оценки их профессиональных и личностных качеств выполняется руководителями лично в отношении большинства категорий исполнителей. При этом рекомендуется предоставлять исполнителям все возможности для полного уяснения ими резуль­татов произведенной оценки. Они должны иметь право: задавать инфор­мации; комментировать ее содержание и получаемые ответы; тре­бовать обоснований и пояснений; соглашаться или не соглашаться с оценками.

В заключение руководителям необходимо деликатно выяснять у оцениваемых исполнителей их мнения относительно результатов произведенных оценок.

В результате оценивания исполнители получают необходимую информацию о собственных упущениях и недостатках, достижени­ях и преимуществах, достаточную для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разо­вых поручений:

а)   о собственных слабых сторонах, ограничивающих возможности в осуществлении успешной служебной деятельности;

б)   о собственных сильных сторонах, повышающих возможно­сти в проведении успешной служебной деятельности;

в)   о своем месте и своей роли в организационных звеньях.

Качество результатов комплектования, подготовки, активиза­ции, ресурсообеспечения и оценивания исполнителей во многом определяет успешность их служебной деятельности.