Тема. Технология управления в правоохранительных органах

 

Тема 7. Технология управления в правоохранительных органах

1. Формирование новых управленческих решений.

2. Применение принятых управленческих решений.

3. Оценка примененных управленческих решений.

1. Формирование новых управленческих решений

Формирование новых управленческих решений – начальный этап технологии управления в правоохранительных органах, содержание которого - это действия руководителей. Они объединяются в три этапа:

1) выявление управленческих проблем и определение причин их возникновения в организационных звеньях;

2) разработка вариантов будущих действий руководителей по созданию, поддержанию и развитию внутренних условий для успешной деятельности исполнителей (организационных звеньев);

3) выбор наиболее оптимальных вариантов предстоящих действий руководителей.

Выявление управленческих проблем осуществляется руководителями в ходе изучения информации о состоянии внутренней обстановки  (ситуаций) в организационных звеньях и окружающей их среды. Приводится характеристика состояния изучаемой информации. Руководители должны сформировать правильное представление о качестве наличной информации, о ее достоверности, полноте и новизне.

Во-первых, следует четко установить, какое отношение имеет информация к характеристике внутренних ситуаций в организационных звеньях и среды: прямое, косвенное или никакое.

Во-вторых, должно убедиться в обоснованности, доказанности и истинности прямой и косвенной информации. При недостаточности оснований обоснованности, доказанности и истинности необходимо принять уточнить степень надежности источников информации, перепроверить ее через другие независимые источники.

В-третьих, необходимо определить, насколько полно в прямой и косвенной информации отражены характеристики внутренних ситуаций и среды: существует ли ее недостаток или избыток, достигнут ли оптимум - уровень необходимой и достаточной информации. Если ее оптимум не достигнут, то Следует принять меры для получения дополнительной прямой и косвенной информации, истинность которой обоснована и доказана в достаточной степени.

Также необходимо сделать вывод актуальна ли имеющаяся информация. Выявить соотношение между актуальными и устаревшими сведениями. Если устаревшие сведения занимают значительное место в наличном объеме или преобладают, то принимаются меры для получения новой информации, истинность которой обоснована и доказана в достаточной степени.

На основе изучения качественной информации руководителям необходимо получить представление о состоянии внутренних ситуаций, сравнить реальную эффективность служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) с теми требованиями (показателями), которые предусмотрены для нее соответствующими управленческими решениями.

В результате такой оценки могут быть получены следующие основные варианты выводов:

а) внутренние ситуации достаточно стабильны (устойчивы), эффективность служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) в основном соответствует существующим требованиям и в будущем будет такой же, учитывая перспективы изменения среды;

б) внутренние ситуации подвержены незначительным изменениям, эффективность служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) не всегда соответствуют существующим требованиям и в будущем не будет повышаться, учитывая перспективы изменения среды;

в) внутренние ситуации достаточно изменчивы (нестабильны), эффективность служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) в основном не соответствуют существующим требованиям и в будущем будет снижаться, учитывая перспективы изменения среды.

Первый вариант свидетельствует, что состояние служебной деятельности является нормальным, то есть соответствующим существующим требованиям. Второй и третий фиксируют проблемное состояние служебной деятельности, то есть не соответствующее требованиям. Третий вариант характеризуется критическим состоянием.

Во втором и третьем случаях выводы фиксируют наличие реальных проблем в служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), которые для руководителей приобретают управленческий характер.

Таким образом, следует выяснить причины их реального возникновения, а также тенденции дальнейшего изменения.

Причины, приводящие к возникновению управленческих проблем, заключаются в качественном несовершенстве (отсутствии) необходимых:

а) формальных организационных звеньев, их отдельных компонентов;

б) исполнителей и иных ресурсов служебной деятельности;

в) процессов служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев).

Разработка возможных вариантов действий, обеспечивающих достижение исполнителями (организационными звеньями) наилучших результатов, заключается в уяснении (уточнении) руководителями тех либо иных основных целей управленческой деятельности, достижение которых будет направлено на устранение или нейтрализацию выявленных ранее причин, с учетом информации о возникших внутренних ситуациях и их перспективах.

Затем в отношении каждой цели определяются возможные варианты условий: созданные, отрегулированные либо обновленные формальные организационные звенья; подобранные наиболее пригодные, профессионально подготовленные, заинтересованные, обеспеченные ресурсами и оцененные исполнители служебной деятельности; планомерные, подконтрольные и оцененные процессы служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев).

Для этого необходимо использовать положительный опыт эффективного достижения аналогичных целей в прошлом. Большое значение играет система накопления информации о таком опыте. Существует практика создания и использования в подобных ситуациях таблиц типовых (стандартных) решений.

Количество вариантов, которые можно разработать для последующего изучения и сравнения, зависит от времени и возможностей, которыми располагают руководители. Дополнительные затраты принимаются только, если увеличение числа вариантов способствует принятию лучших управленческих решений.

В каждой конкретной ситуации можно предложить два варианта возможных действий:

а) не использовать в будущем никаких новых условий для произвольного разрешения противоречий;

б) использовать в будущем все возможные условия для устранения или нейтрализации противоречий, разрешения проблем.

Во многих случаях управленческие решения, принятые на основе перечисленных вариантов деятельности, не являются оптимальными. Для формирования наиболее пригодных и эффективных способов разрешения противоречий следует разработать несколько вариантов предстоящей деятельности, при наличии времени и средств, позволяющих это сделать. Практика свидетельствует, что обычно разработка семи вариантов является максимально возможной.

Различают и иные подходы к разработке руководителями вариантов деятельности. Например, можно одновременно разрабатывать один идеальный и несколько реальных вариантов, учитывая существующие возможности. Такой подход позволяет сохранять за лучшими управленческими решениями перспективу и в то же время концентрировать усилия на обоснованных решениях.

Выбор руководителями лучших вариантов из подготовленных ранее зависит от некоторых факторов: от характера разрешаемых проблем, разработанных вариантов, необходимых решений, возможностей осуществления выбора и так далее.

Руководители стремятся использовать существующий опыт - свой собственный, опыт коллег, опыт из различной литературы, советы специалистов из различных организационных звеньев и так далее.

При отсутствии прошлого опыта выбор осуществляется путем оценки разработанных вариантов с точки зрения определенных критериев и поиска лучших из них.

В практической деятельности ПО возникают следующие основные ситуации:

а) только один вариант соответствует критериям;

б) несколько вариантов соответствуют критериям;

в) ни один вариант не соответствует критериям.

Если же несколько вариантов соответствуют всем критериям, то необходимо постепенно ужесточать критерии до тех пор, пока не останется единственный соответствующий вариант. Причем в первую очередь ужесточаются наиболее существенные критерии.

При несоответстветсвии всех вариантов всем критериям, применяются способы:

1) продолжение разработки новых вариантов до тех пор, пока не будет найден соответствующий;

2) постепенное смягчение критериев до тех пор, пока не будет найден необходимый вариант. При этом в первую очередь смягчаются наименее существенные критерии.

В ходе формирования простых управленческих решений все имеющиеся критерии можно подразделить на две подгруппы:

а) обязательные критерии (гуманизм и законность, собственная безопасность и так далее);

б) учитываемые критерии.

Приемлемым будет считаться такой вариант предстоящей служебной деятельности, который соответствует всем обязательным и максимуму учитываемых критериев.

В процессе формирования сложных управленческих решений рекомендуется подразделять все имеющиеся критерии на три подгруппы:

а) критерии-требования (все варианты, не соответствующие этим обязательным требованиям, автоматически отклоняются);

б) оценочные критерии (все варианты сопоставляются между собой с точки зрения этих критериев, степень важности которых определяется с помощью коэффициентов);

в) учитываемые критерии (все варианты оцениваются с точки зрения степени соответствия этим критериям, которые ранжируются по предпочтительности).

Приемлемым будет считаться тот вариант, который, во-первых, соответствует всем обязательным требованиям, во-вторых, является лучшим с точки зрения оценочных критериев и, в-третьих, соответствует максимуму учитываемых критериев.

В практике большое значение имеет также выбор лучших вариантов путем определения возможных положительных и отрицательных последствий (преимуществ и недостатков) реализации различных, разработанных в данный момент, вариантов в будущем (в условиях неопределенности и риска). Зачастую подготовка перечней преимуществ и недостатков всех вариантов настолько проясняет сложившуюся ситуацию, что простое ознакомление с такими перечнями позволяет выделить лучшие варианты. Приемлемые варианты создаются также путем соединения в единые комплексы отдельных компонентов из различных вариантов.

В ходе выбора в полной мере проявляется действие волевого фактора, позволяющего руководителям снять субъективные противоречия, имеются из-за наличия неопределенности и риска.

Выбранные теми или иными способами лучшие варианты предстоящей деятельности принимаются (утверждаются) уполномоченными на это соответствующими руководителями в качестве управленческих решений.